De belangrijkste lessen uit meer dan 100 overnames: van mislukte deals tot verborgen valkuilen
Een bedrijf aan- of verkopen is een groot zakelijk project. En omdat het voor jou waarschijnlijk een eenmalige gebeurtenis is, wil je niet leren door schade en schande.
Sinds 2009 begeleid ik ondernemers bij overnames en adviestrajecten. Daarvoor heb ik ruim twintig jaar ervaring opgedaan als financieel directeur, onder andere in IT, telecom en detachering. Inmiddels heb ik meer dan honderd overname- en adviestrajecten afgerond en ook veel gesprekken gevoerd waarin het uiteindelijk níet tot een deal kwam.
In deze blog deel ik de belangrijkste lessen die ik in 25 jaar bedrijfsovernames heb geleerd. Inzichten die ik opdeed omdat ik er zelf middenin stond. Als koper, verkoper en als adviseur.
Achtereenvolgens ga ik in op:
- Wat 25 jaar ervaring in bedrijfsovernames betekent
- Mensen (en chemie) zijn belangrijker dan cijfers
- Timing is belangrijk
- Verborgen valkuilen waarop deals stuklopen
- Wat verkopers vaak onderschatten
- Wat kopers verkeerd inschatten
- Wat ik anders doe door mijn ervaring
- Een korte checklist: doe dit wel (en dit liever niet)
Wat 25 jaar ervaring in bedrijfsovernames betekent
Mijn eerste echte confrontatie met een overname was toen ik financieel directeur werd bij Lacis. Daarvoor had ik ook financiële functies gehad, onder andere bij Apple. Maar daar was ik financieel directeur van een landorganisatie; er zitten altijd lagen boven je. Bij Lacis was dat anders: ik was financieel directeur van het bedrijf en eindverantwoordelijk.
Dat klinkt misschien als een detail, maar het is een wereld van verschil.
In een overnametraject word je namelijk ondervraagd over hoe jouw wereld in elkaar zit. Waarom heb je dit zo ingericht? Waarom is dat contract zo? Waarom zie ik deze afwijking in de cijfers? Op dat moment kun je niet meer wijzen naar een ander. Jij staat daar en jij bent verantwoordelijk.
Dat moment waarin je voelt dat je niet alleen de cijfers beheert, maar het hele verhaal moet kunnen dragen, heeft in grote mate bijgedragen aan mijn vorming.
We hadden een duidelijke ambitie: landelijk dekkend worden en kunnen concurreren met de grote, bekende partijen. In die markt moest je snel kunnen reageren: als bij een ziekenhuis de telefonie eruit ligt, zijn de gevolgen niet te overzien. Daarvoor hadden we schaal en dekking nodig. Dus we zetten bewust een koopstrategie in: bedrijven overnemen om sneller te groeien.
Vanaf begin 2000 ging het in een stroomversnelling: in de twee jaar erna deden we ongeveer vijftien overnames. Als financieel directeur kreeg ik die taak op mijn bord. Ik was nog groen als gras, maar met steun van de sterke corporate business development afdeling én door het gewoon te doen, leerde ik snel waar je op moet letten. Overnames zijn een kwestie van proces, tempo, details en vooral: zorgen dat je je huis op orde hebt voordat de vragen komen.
Die manier van denken heb ik in die periode echt ontwikkeld. Bij Lacis hanteerden we bijvoorbeeld de regel: we doen geen projecten onder de 25% brutomarge. Als een verkoper zei: “Ik kan het verkopen voor 18%”, dan was het antwoord simpel: dan doen we het niet.
Soms zat er ruimte in, bijvoorbeeld bij een groot project dat op 23% uitkwam. Dan gingen we om tafel: kunnen we dit later compenseren met meerwerk, onderhoud of uitbreidingen? Als dat perspectief er was, accepteerden we een keer bewust die lagere marge, maar wel met een duidelijk plan om weer boven de 25% uit te komen.
Die discipline heeft me geleerd hoe belangrijk het is om grip te houden op cijfers. Als je accepteert dat marges of voorwaarden een beetje afwijken, glijdt het ongemerkt weg. Dat principe geldt net zo goed bij bedrijfsovernames.
Wat ik steeds opnieuw zie:
- Een ondernemer kijkt vaak met trots (en soms met een wat romantische blik) naar zijn bedrijf.
- Een koper kijkt meestal met een nuchtere blik naar risico’s, afhankelijkheden en bewijs.
- Die twee werelden kunnen botsen en dat kan de sfeer in een gesprek bepalen.
Mijn rol is om die twee werkelijkheden naast elkaar te leggen, zodanig dat beide partijen zich gezien en erkend voelen. Kritische vragen hoeven niet worden ervaren als een aanval, maar als onderdeel van het proces. Net als bij de verkoop van een huis of een auto: je mag het netjes presenteren en de sterke punten benadrukken, zolang je ook eerlijk laat zien hoe het écht in elkaar zit.
Doe je dat niet, dan wordt het vervelend en ontstaat het gevoel dat iemand de prijs probeert te beïnvloeden. Dat wil je voorkomen. Een goed begeleide overname begint bij begrip voor elkaars blik. Dan ontstaat er ruimte voor een constructief gesprek over waarde.
Mensen (en chemie) zijn belangrijker dan cijfers
Een deal kan op papier perfect zijn en tóch mislukken. Niet door de waardering, maar door de mensen die erbij betrokken zijn.
Soms klopt de tone of voice niet, voelt een ondernemer zich niet serieus genomen of zie je dat de koper een heel ander tempo, andere normen of een andere cultuur meebrengt.
Ik heb bijvoorbeeld een IT-bedrijf verkocht aan een grotere club. Op papier klopte alles. Maar daarna werd die grotere club zélf weer overgenomen, en dan zie je wat er gebeurt: het bedrijf waar jij met vier of vijf man aan gebouwd hebt, verdwijnt in een groter geheel. Klanten die jij altijd met aandacht bediende, worden ineens een radertje in het systeem. Dat is vervelend om aan te zien.
Daarom zeg ik tegen verkopers: de hoogste prijs is niet altijd de beste deal. Als continuïteit, personeel of klantrelaties belangrijk voor je zijn, dan moet je verder kijken dan het bod.
Timing is belangrijk
Timing is ingewikkeld. Wat voor de één een toptijd is, kan in een andere branche juist een slechte periode zijn. Je kunt de markt niet altijd voorspellen. Wat je wél kunt beïnvloeden, is je eigen voorbereiding.
Bedrijven die goed gemanaged worden, kijken vooruit en rapporteren:
- Hoe draaien we nu?
- Wat verwachten we voor de komende kwartalen?
- Wat is ons plan om targets te halen?
Bedrijven die dit structureel doen, halen over het algemeen betere resultaten. Plus: zij hebben een goed verhaal bij een eventuele verkoop. Niet achter de feiten aanlopen, maar zelf de regie hebben.
Ik heb in de praktijk wel gezien dat ondernemers te laat beginnen. Dan komt het moment dat iemand belt met interesse, en je denkt: ‘Kom maar praten’, terwijl je eigenlijk nog niet scherp hebt wat je wilt, wat je bedrijf waard is, en hoe je het verhaal goed onderbouwt. Dan ben je kwetsbaar.
Ondernemers stappen dan te snel in gesprekken zonder voorbereiding. Dan wordt er al een accountant of adviseur bijgehaald, worden er stukken opgevraagd en besproken, maar haakt de aspirant koper na een paar gesprekken alsnog af. Je bent dan zo €5.000 tot €10.000 verder, zonder dat je dichter bij een deal bent gekomen.
Die kosten zijn te voorkomen door eerst je verhaal, cijfers en verwachtingen scherp te krijgen, voordat je het gesprek aangaat.
Aan de andere kant is timing juist heel concreet: fiscale termijnen, gezondheid, leeftijd, energie. Ik word bijvoorbeeld ook wel gebeld op momenten als:
- “Ik ben 65, ik vind het welletjes.”
- “Ik ben ziek en wil mijn bedrijf verkopen.”
- “Ik heb een bedrijf op het oog, maar wat kan ik ermee?”
Dan wil je snel kunnen handelen. Over het verkoopklaar maken van je bedrijf, heb ik een afzonderlijke blog geschreven: Exit-ready maken van je bedrijf
Verborgen valkuilen waarop deals stuklopen
Sommige valkuilen herken je nadat je ze één keer keihard hebt meegemaakt. Mijn eerste overname vergeet ik nooit. In het due diligence-rapport stond het advies om de voorraad te tellen vóór de overname. Dat hadden we wel gedaan, maar blijkbaar niet goed genoeg.
Achteraf bleek er een verschil van €400.000 tussen de voorraad die er lag en wat er in de boeken stond. Dan heb je wel wat uit te leggen. Hoewel ik niet de enige verantwoordelijke was, heb ik mezelf dat wel aangerekend. Het is me daarna ook nooit meer overkomen, omdat ik wist: dit gebeurt me geen tweede keer.
Valkuilen die ik tegenkom:
- Werkkapitaal: er wordt makkelijk over gesproken, maar er zitten haken en ogen aan. Lees er meer over in de blog: Afspraken over werkkapitaal bij een bedrijfsovername
- Administratie die niet strak staat: kleine verschillen kunnen uitlopen op grote discussies wanneer er geld betaald moet worden.
- Winst die te vroeg genomen is: vooral bij projectbedrijven zie je dat fouten in onderhanden werk een vertekend beeld kunnen geven.
- Onduidelijkheid over wat je precies koopt: activa, goodwill, contracten, personeel, verplichtingen.
Het vervelende is: als dit pas later in het traject naar boven komt, ontstaat er wantrouwen. Dat is over het algemeen funest. Een grondig due diligence onderzoek is onmisbaar bij een bedrijfsovername.
Wat verkopers vaak onderschatten
De meeste verkopers onderschatten drie dingen:
- Hoeveel tijd het kost
Een verkoopproces duurt maanden. Er gaat veel voorbereiding in zitten, er komen vragen, documenten, gesprekken, due diligence, onderhandelingen, juristen. En als het proces langer duurt dan gedacht, wordt het duurder. - Hoe emotioneel het is
Je verkoopt jarenlang werk, relaties, identiteit. Dat komt soms ineens binnen als de intentieovereenkomst op tafel ligt. De verkoop van een bedrijf brengt emoties en twijfels met zich mee. - Het verschil tussen waarde en opbrengst
Ondernemers hebben soms een bedrag in gedachten, omdat ze iets nodig hebben (pensioen, privéplannen) of omdat ze trots zijn op wat ze gebouwd hebben. Maar de markt bepaalt de prijs op basis van onderbouwing, risico en toekomst. Als daar een gat tussen zit, kan dat een enorme teleurstelling zijn.
Wat kopers verkeerd inschatten
Kopers kijken vaak scherp naar de cijfers en dat is logisch. Maar wat enorm belangrijk is bij de overname van een bedrijf:
- Integratie: systemen, processen, cultuur, leiderschap. Het is zelden plug-and-play.
- Het verschil tussen papieren werkelijkheid en praktijk: een advocaat kan contracten beoordelen en een fiscalist kan structuren checken, maar iemand moet óók snappen of het commerciële apparaat klopt.
- Financiering en tempo: een deal kan inhoudelijk rond zijn, maar alsnog stranden op geld, voorwaarden of vertraging.
Wat ik anders doe door mijn ervaring
Ik ben niet alleen een transactiebegeleider. Ik ben ook degene die:
- vooraf helpt om het verhaal strak te krijgen (cijfers én context),
- ongemakkelijke vragen aankondigt vóórdat ze op tafel komen,
- risico’s benoemt waar je zelf door de waan van de dag overheen kijkt,
- structuur aanbrengt zodat er geen misverstanden ontstaan.
Ik maakte eens mee dat de verkoper dacht dat hij vijf ton zou ontvangen, maar door de verdeling van activa en goodwill kwam het uit op 4,5 ton. Hij had dat rekensommetje zelf niet gemaakt of zijn adviseur had niet opgelet. Dan moet je het goed uitleggen: wat betalen we precies en waarvoor?
Soms betekent mijn ervaring ook dat ik ‘nee’ durf te zeggen. Dat ik aangeef: hier zou ik mijn geld niet in steken. Omdat de risico’s te groot zijn, of omdat je je aandacht beter kunt richten op een gezondere deal.
Een korte checklist: doe dit wel (en dit liever niet)
Wel doen
- Begin op tijd met voorbereiden (liefst jaren, niet maanden).
- Zorg dat je cijfers, contracten en processen kloppen.
- Maak afhankelijkheden zichtbaar (sleutelklanten, sleutelpersonen, leveranciers).
- Denk na over je doel: hoogste prijs, snelheid, continuïteit, betrokken blijven?
- Bereid je mentaal voor op scherpe vragen en een andere blik.
Niet doen
- Mooie verwachtingen schetsen zonder onderbouwing.
- Belangrijke issues parkeren “voor later”. Dat komt je vaak duur te staan.
- Denken dat een goed gesprek automatisch een goede deal wordt.
Tot slot: ervaring is niet ‘mooi meegenomen’, het is risicobeperking
Ik heb in 25 jaar gezien dat de meeste problemen bij overnames niet nieuw zijn. Ze herhalen zich. Alleen: als jij voor het eerst een bedrijf aankoopt of verkoopt, ken je de risico’s en valkuilen niet.
Mijn werk is om te zorgen dat jij niet de prijs betaalt van een leercurve die je maar één keer doormaakt.
Of je nu denkt aan verkopen, kopen of je bedrijf verkoopklaar maken: wil je sparren over jouw bedrijfsovername? Neem gerust contact met me op voor een vrijblijvend gesprek.
Verder lezen?
- Psychologie van onderhandelingen
- De impact van duurzaamheid op bedrijfsovernames
- Inkopen in een bedrijf zonder geld: kan dit en hoe werkt dit?
